浅谈研发管理

　　研发能力是公司两个核心拳头其中之一，直接决定了公司技术层级和产品竞争力，研发水平对高技术公司尤为重要。如何高效的组织研发工作和有效利用研发资源，是研发管理的主要内容。

　　研发的组织管理貌似简单，通常做法是现有人手每人分一摊，完成各自任务再整合起来。实际上，这种做法存在很多认识上和操作上的误区。管理失误的一个典型表象是，所有研发人员都是忙忙碌碌，整天加班，但是任务却完成的不好，设计一改再改，时间、进度一拖再拖，最终产品勉强交差、亮点不足，甚至还需要投入大量后期维护。造成这种现象的原因是什么?如何避免?简单谈点初步的思考。

　　研发工作首先需要围绕整个公司的战略来做，任何公司的可支配资源都是有限的，一定要将有限的资源用在“刀刃”上。产品类型不是越多越好，每个品类都是需要投入资源的，如果带不回足够的收益，那么性价比就不高。此类收益不高的项目完全可以砍掉。确定战略方向或聚焦的重点，也就是主航道前行，才能获得最佳的收益，从长期来看尤是如此，“前瞻性”多源于对路线的坚持。确定战略首先要考虑好：我们的优势、竞争力在哪里?我们的能力边界在哪里?有所为、有所不为，聚焦核心工作，突出自己的长板，补足战略上必需的短板。没想好“做什么”是造成“折腾”的重要原因，产品太多太杂是“平庸”的重要原因。现在大家都推崇精品、爆品，追求设计简洁，一改过往大而全的设计思路，实际上运作难度高得多了，背后需要大量权衡和抽象。

　　定好了做什么，下一步就是如何组织好实施了，这是研发管理人员的主要工作。做产品的第一步是产品定义。是否符合公司战略?客户需求是什么?市场状况怎样?研发周期多长?需控制到多少成本?有了这些基础材料，就可以对产品进行精确画像。采用何种方案?达到哪种指标?产品亮点和卖点在哪里?如何进行市场推广?产品定义的目的就是，在未来设定的时间点上，推出的产品有竞争力，避免产品未出世已淘汰。

　　第二步，也是核心的一步，是任务分解。工作基础怎样?手头有哪些资源?人手够不够?每个人有哪些特长，可以完成哪些工作?项目负责人需要将复杂的整体任务分解为一个一个简单、具体、易执行的子任务，子任务之间的接口需要清晰、明确。这是体现负责人能力的重要方面，在任务之初就能预见到最终产品的样子。每个子任务都要明确责任人、考核标准和完成时间，避免工作过程中反复折腾和推诿扯皮。

　　第三步，就是任务执行，也是最繁琐的一步，需要大量沟通协调工作。研发工作本身是充满不确定性的，预定的时间表可能需要频繁调整。如何从整体上把握进度?靠的还是制度、经验、科学方法和对工作的不断细化。施行负责人责任制，紧盯关键时间节点，调配资源确保目标实现。

　　综上，想好了做什么，想好了怎么做，剩下的就是按照流程制度进行了。工作都是由人来做的，研发工作核心还是人才，拼人数是没有意义的，多少个臭皮匠也干不了诸葛亮的活。研发工作除任务项目外，另一个重点是培养梯队，尤其是能独挡一面的项目负责人。

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